Жанаргуль Изимова, директор PwC Strategy &, лидер практики стратегического консалтинга финансовых институтов в Евразии, рассказывает читателям FinTech & Retail Eurasia о ключевых моментах своего выступления на Международном ПЛАС-Форуме Digital Uzbekistan, который пройдет 19–20 мая 2026 года в Ташкенте при поддержке Национального агентства перспективных проектов РУз и Торгово‑промышленной палаты РУз.
Где цифровая трансформация банка ломается между стратегией и реальностью
Цифровая трансформация в банках почти всегда стартует как «правильная» стратегия: клиентский путь (journey), agile‑команды, data‑driven подход, облака, AI, снижение cost‑to‑income. Через 12–18 месяцев стратегия обычно выглядит менее убедительно — не потому, что сами идеи неверны, а потому что банк сталкивается с «трением системы»: legacy‑ядро, регуляторные ожидания по устойчивости, реальная экономика затрат и сопротивление организационных привычек.
Большая часть организаций недооценивает масштаб этого трения. В одном из глобальных опросов, посвящённых цифровым трансформациям, успешными (с улучшением результатов и способностью удерживать эффект) оказались лишь около 16% респондентов, а общий вывод – «успешность стабильно низкая, менее 30%».
Почему первые восемнадцать месяцев почти всегда выглядят хуже стратегии
Если вы возвращаетесь к стратегии спустя 12–18 месяцев, самый большой разрыв обычно будет не в выборе технологий, а в механике исполнения: как банк переводит намерения в решения, бюджет, приоритизацию и снятие зависимостей. Проваливаются не «знания о том, что делать», а дисциплины постановки амбиций, коммуникации «зачем», исполнения и удержания эффекта.
Для банков этот разрыв проявляется особенно резко в трех направлениях.
Первое – управление портфелем как «витрина инициатив», а не как «конвейер ценности»
На слайдах презентаций часто есть «карта продуктов», «дорожная карта платформ» и десятки инициатив. В реальности приоритеты быстро превращаются в компромисс между функциями: IT делает «модернизацию», бизнес – «быстрые фичи», риск – «обязательные доработки», и никто не владеет end‑to‑end‑результатом по P&L внутри конкретного journey. Это классический сдвиг фокуса с реальных результатов на формальные активности и одна из ключевых причин провалов трансформаций.
Второе – данные и ядро банка как «скрытая фабрика» несоответствий
На уровне стратегии «data‑driven‑культура» выглядит как вопрос BI и ML‑компетенций. На практике банк упирается в стандартизацию данных, идентификаторов, метаданных и в тот факт, что значительная часть процессов держится на ручных обходах и локальных определениях, не согласованных между подразделениями.
Третье – разрыв между «цифровым фронтом» и «промышленным бэком»
Вы можете улучшать клиентские интерфейсы, однако реальная ценность обычно создается глубже – в сквозной автоматизации процессов, переосмыслении маршрутов обработки операций, отказе от дублирующих систем, снижении числа ошибок и сокращении времени выполнения операций. У сильных игроков акцент смещен именно на этот «промышленный» слой. При этом совместное лидерство бизнеса и технологий закрепляет ответственность за конечный результат, а не за «свою часть слона».
Люди и культура: где agile и data‑driven чаще всего превращаются в имитацию
Тезис «главный барьер – не технологии, а люди и культура» в банковской трансформации верен, но его часто упрощают. Проблема обычно не в самих людях, а в том, что банк пытается внедрить Agile как метод разработки, не меняя логику принятия решений и контуры ответственности.
Культура в банке – это прежде всего повторяющиеся управленческие практики: как формируются требования, как согласуются изменения, как управляется риск, как распределяется бюджет и кто обладает правом окончательного решения. Именно здесь возникает ключевой источник трения: банк продолжает оптимизировать существующие процессы, не задавая вопрос, нужны ли они в принципе.
Практика показывает: прежде чем автоматизировать или масштабировать любой процесс, его необходимо критически переосмыслить: упростить, а иногда – полностью удалить. Каждый элемент требований должен иметь конкретного владельца; в противном случае организация начинает улучшать не решение, а изначальную ошибку. Лишние уровни иерархии и согласований создают шум и искажают сигнал, замедляя движение от идеи к результату. Наиболее устойчивые трансформации возникают там, где специалисты, создающие продукт или процесс, напрямую связаны с клиентом или операционным контуром, без множества управленческих «переводчиков»1.
Самый типичный разрыв между теорией и практикой выглядит так: в презентации написано «agile‑команды end‑to‑end», а в реальности agile существует только внутри ИT‑контура, тогда как бизнес, риск, безопасность и операции остаются «над потоком» – в виде очередей согласований.
Метрики, которые работают, и KPI, которые обычно «уплывают вправо»
На бумаге цифровая трансформация почти всегда сопровождается витриной KPI: рост цифровых продаж, снижение затрат, NPS, SLA, скорость разработки, доля процессов «в цифре». На практике метрики начинают работать только тогда, когда банк чётко различает три типа показателей: результат, производительность системы и активности. Большинство трансформаций буксует потому, что ими управляют через активности, тогда как совет директоров ожидает измеримого результата.
Совет самому себе и признаки банков‑победителей через три года
Если бы была возможность вернуться на три года назад и дать один совет перед запуском масштабной цифровой программы, он касался бы не выбора технологий, а выстраивания системы управления ценностью и устойчивостью.
Первый совет — начинать не с разговоров о «продуктах и платформах», а с чётко измеряемых клиентских сценариев и прозрачного распределения ответственности. В успешных примерах банки назначают конкретных владельцев ключевых клиентских путей и дают им реальные полномочия менять процесс целиком — от операций и IT‑систем до данных.
Второй совет — инвестировать в данные и стандартизацию раньше, чем станет больно. Это редко выглядит привлекательно в презентациях, но именно здесь формируется способность банка быть по‑настоящему data‑driven.
Третий совет — относиться к управлению изменениями как к полноценной статье затрат, а не как к формальной коммуникационной поддержке.
Четвёртый совет — начинать с трудного: отключение и закрытие устаревших решений является главным источником реальной эффективности.
Пятый совет — изначально проектировать трансформацию с учётом устойчивости и регуляторных требований: зависимости от подрядчиков, планы выхода и устойчивость ключевых операций должны закладываться с самого начала.
1 «Книга Илона: Руководство по поиску смысла и достижению успеха», автор Эрик Йоргенсен