В Центральной Азии ритейл сегодня находится в неоднозначной ситуации. Рынок продолжает расти, покупатель становится требовательнее, развиваются новые форматы торговли, платежные приложения и цифровые каналы. Но вместе с ростом заметно усложняется и сама экономика бизнеса. Своим видением ситуации с читателями ресурса FinTech & Retail EURASIA делится эксперт по финансовому управлению и экономике розничного бизнеса, CFO в компании Evolution Motors, Лариса Бережнова, выступившая на Международном ПЛАС-Форуме Digital Uzbekistan 2026.
Еще несколько лет назад логика многих торговых компаний была достаточно очевидной: повышаем продажи, открываем новые точки, расширяем ассортимент, наращиваем оборот. На растущем рынке это действительно работало. Но сегодня одного роста оборота уже недостаточно. Более того, иногда именно быстрый рост начинает создавать дополнительные риски.
Можно показывать хорошую динамику продаж, но терять маржу. Можно видеть прибыль в отчете о прибылях и убытках, но испытывать дефицит денежных средств. Можно иметь большой склад, но не иметь того товара, который нужен клиенту. Можно запустить промоакцию, увеличить продажи, а потом обнаружить, что с учетом скидок, комиссий, кешбэка, рассрочек и стоимости финансирования компания заработала значительно меньше, чем ожидала.
Поэтому финансовая модель ритейла сегодня должна не только отвечать на вопрос: «Сколько мы продали?» Гораздо важнее понять: сколько мы реально заработали, где находятся деньги, какая часть продаж прибыльна, какие скидки оправданы, насколько эффективно работают запасы, и какие партнеры помогают бизнесу расти, а какие ограничивают его потенциал.
Я смотрю на эту тему как финансовый директор. Для меня ритейл — это маржа, cash flow, оборотный капитал, скидки, данные, процессы, банки, финансирование и управляемость. Если все это не связано между собой, бизнес может выглядеть успешным внешне, но, по сути, будет финансово уязвимым.
Продажи, прибыль и деньги — это не одно и то же
Одна из частых управленческих ловушек в ритейле — смотреть только на верхнюю строку. Продажи выросли — значит, ситуация хорошая. На практике это не всегда так.
Выручка или GMV — это только начало. После этого начинаются вопросы, которые и определяют реальный финансовый результат: какие скидки были предоставлены, сколько стоили промоакции, какой был кешбэк, какие комиссии удержали платежные системы, использовалась ли рассрочка, сколько было возвратов, как изменилась себестоимость и какие дополнительные расходы потребовались для обеспечения роста.
Для финансовой функции важно разделять три вещи. Продажи — это масштаб бизнеса. Прибыль — качество бизнеса. Денежный поток — его жизнеспособность.
Компания может расти в продажах, но одновременно ухудшать прибыльность. Может показывать прибыль в P&L, но не иметь свободных денег из-за запасов, дебиторской задолженности, авансов поставщикам или длинного операционного цикла.
Поэтому современная финансовая модель ритейла — это не просто отчет о прибылях и убытках. Это связка P&L, баланса и cash flow. Нужно видеть, как коммерческие решения влияют не только на выручку, но и на маржу, склад, обязательства и деньги. Финансы уже не могут быть только функцией «после факта». Они должны помогать бизнесу принимать решения до того, как результат стал проблемой.
Банк становится частью бизнес-модели
На мой взгляд, одно из самых заметных изменений последних пяти-семи лет — рост роли банков в операционной и финансовой модели компаний. Раньше банк часто воспринимался достаточно просто: расчетный партнер, кредитор, инструмент проведения платежей. Сегодня этого понимания уже недостаточно.
Для ритейла банк становится частью бизнес-модели. От того, с каким банком работает компания, зависит не только стоимость финансирования, но и скорость операций, доступность кредитных инструментов, качество платежных решений, возможность структурировать продукты для клиентов, уровень IT-интеграции и даже клиентский опыт.
Это особенно хорошо видно в торговле, где бизнесу постоянно нужны оборотные средства. Закупки, импорт, склад, рассрочки, сезонные пики, маркетинговые активности — все это требует финансирования. Если компания работает с высокой долей заемного капитала, банк перестает быть внешним обслуживающим контуром. Он напрямую влияет на способность бизнеса расти.
Здесь важна не только процентная ставка. Конечно, комиссии, стоимость кредита, залоги и ковенанты имеют значение. Но не меньшее значение имеет другое: насколько банк оперативен, насколько понятны его процессы, как быстро принимаются решения, есть ли гибкие кредитные линии, револьверные инструменты, факторинг, торговое финансирование, гарантии, продукты для покупателей и удобные платежные решения.
Иногда для бизнеса критична не только цена денег, а скорость и предсказуемость доступа к ним. Если компания каждый раз проходит длительное согласование кредита, собирает новый пакет документов, ждет комитет и теряет время, это влияет не только на финансовый отдел. Это влияет на закупки, продажи, склад, отношения с поставщиками и способность быстро реагировать на рынок.
Отдельно растет роль мобильных платежных приложений и банковских экосистем. Для розницы это уже не просто способ оплаты, а часть клиентского пути: QR-оплаты, рассрочки, кешбэк, промо и быстрые платежные сценарии напрямую влияют на конверсию, удобство покупки и скорость поступления денег.
Поэтому выбор банка сегодня — это стратегическое решение. Хороший банковский партнер должен не просто обслуживать счета, а понимать операционный цикл бизнеса и помогать структурировать инструменты под реальные потребности компании. Но любой банковский продукт должен быть посчитан: как он влияет на маржу, cash flow, оборотный капитал, комиссии, риски и клиентскую конверсию. Только тогда банк становится не просто кредитором, а настоящим финансовым партнером бизнеса.
Маржа, скидки и запасы требуют нового подхода
Разговор о марже в ритейле не новый. Любая торговая компания понимает, что между ценой продажи и себестоимостью находится ее основной заработок. Но сегодня вопрос не в том, что маржу нужно считать. Это очевидно. Вопрос в том, насколько глубоко компания понимает, из чего эта маржа складывается и где она теряется.
На маржу влияет все: закупочная цена, курс валюты, логистика, условия поставки, уценка, возвраты, скидки, бонусы, комиссии платежных систем, стоимость финансирования запасов. Если компания не видит эти элементы отдельно, она фактически не управляет маржей, а только фиксирует итог в конце периода.
Средняя маржа по бизнесу может выглядеть нормально, но внутри нее могут быть убыточные категории, неэффективные акции, товары с плохой оборачиваемостью или каналы, которые дают оборот, но почти не дают прибыли. Поэтому маржу важно смотреть в разрезах: по категориям, SKU, магазинам, каналам продаж, поставщикам, партиям закупки и промоакциям.
Скидки нужно воспринимать как коммерческий бюджет. У компании должны быть понятные правила: кто имеет право давать скидку, в каком размере, по какой причине, на какой товар и с каким ожидаемым эффектом. Если это промо — какой результат мы ожидаем? Если распродаем старый склад — сколько денег должны высвободить? Если привлекаем нового клиента — сколько он нам стоит и будет ли повторная покупка?
Не менее важная зона — запасы. На складе лежит не просто товар. Там лежат деньги компании. Если товар быстро продается, он работает на бизнес. Если он зависает, он замораживает cash, занимает склад, требует расходов, повышает риск уценки и снижает гибкость закупок.
При этом важен не только общий объем запасов, но и их качество. Бывает ситуация, когда склад большой, но ходового товара не хватает. Формально запас есть, но он не тот, который нужен рынку. И тогда компания одновременно испытывает и избыток товара, и дефицит товара.
Поэтому управление запасами должно быть напрямую связано с финансовой моделью: оборачиваемость, slow-moving stock, дефицит, срок поставки, условия оплаты поставщикам, валютный риск и влияние закупок на cash flow. Особенно это важно для импортного товара и категорий с длинным циклом поставки. Там ошибка в закупке стоит дороже: деньги уходят раньше, а возвращаются значительно позже.
В такой ситуации годовой бюджет сам по себе уже не спасает. Нужен регулярный прогноз денежного потока, хотя бы на 13 недель, связанный с закупками, поставками, продажами, оплатами поставщикам, поступлениями от клиентов, налогами и операционными расходами.
Данные, digital и AI становятся обязательной частью инфраструктуры
Еще одно важное изменение последних лет — данные и цифровые инструменты перестали быть чем-то дополнительным. Раньше компания могла выбирать: внедрять новые системы сейчас или отложить этот вопрос. Сегодня такого выбора практически нет.
Требования рынка, банков, платежных систем, поставщиков, клиентов и государственных регуляторов становятся сложнее. Внедряется маркировка, растут требования к прозрачности учета, усложняются налоговые и операционные процессы, увеличивается скорость принятия решений. Компания, которая продолжает работать в ручном режиме, начинает терять управляемость.
Digital сегодня — это уже не модный проект и не отдельная инициатива IT-департамента. Это обязательная часть операционной и финансовой модели бизнеса. При этом в реальной жизни приходится делать все параллельно: внедрять системы, пересматривать процессы, чистить справочники, назначать владельцев данных, менять правила учета, обучать команды и одновременно обеспечивать непрерывную работу бизнеса.
И здесь появляется еще один интересный слой — искусственный интеллект. Если раньше между источниками данных и управленческим дашбордом нужно было долго и сложно выстраивать отчеты, то сегодня при грамотной архитектуре данных AI может стать промежуточным интеллектуальным контуром: быстро отвечать на управленческие вопросы, помогать находить отклонения, объяснять причины изменений и подсказывать, где требуется внимание менеджмента.
Пока еще не до конца понятно, как именно AI и AI-агенты изменят внутренние информационные системы компаний. Но уже очевидно, что это новый способ взаимодействия с данными. Компания получает возможность не только смотреть на готовые отчеты, а задавать вопросы бизнесу почти в режиме реального времени: что изменилось, почему изменилась маржа, где завис запас, какие каналы ухудшают cash flow, какие отклонения требуют немедленной реакции.
Digital и AI становятся не целью, а инфраструктурой управления. Они помогают видеть бизнес быстрее, точнее и глубже. Но ответственность за смысл этих данных и за управленческие решения все равно остается на команде.
В новых реалиях CFO в ритейле — это уже не только функция отчетности и контроля затрат. Это роль, которая должна связывать коммерцию, операции, маркетинг, IT, банки и собственников через единую финансовую логику.
Главная задача финансовой функции сегодня — помогать бизнесу расти качественно. Не просто продавать больше, а понимать, какие продажи создают прибыль и деньги.
Ритейл в новых условиях выигрывает не тогда, когда просто наращивает оборот. Он выигрывает тогда, когда умеет видеть экономику своего роста: где зарабатывает, где теряет деньги, где заморожен cash, какие партнеры усиливают бизнес и какие решения действительно улучшают финансовый результат.
Именно такая финансовая модель, на мой взгляд, сегодня становится основой устойчивого развития торговых сетей.